Performance Improvement

 

Performance Improvement im Überblick

 

Voraussetzung für nachhaltige Verbesserungen der Unternehmensleistung ist stets ein tiefgehendes Verständnis ihrer Leistungsarchitektur auf Organisations- Prozeß-, Arbeitsplatz- und persönlicher Ebene. Damit lassen sich (nach Rummler) sowohl die Optimierungspotentiale als auch die geeigneten Ansatzpunkte für Veränderungen mit messbaren Ergebnissen finden.

Letztlich ist es vor allem der Output bzw. das Ergebnis, auf das es ankommt. Aus Sicht eines Performance Consultants geht es nicht darum, was jemand tut, veranlaßt oder entscheidet, sondern welchen Beitrag zum Erfolg bzw. zur Wertschöpfung dadurch geleistet wird.

Beim Performance Improvement ist es meist sinnvoll, einen Workshop-Consulting-Ansatz zu verwenden. Dann findet der Großteil der Arbeit in einem inter-extern besetzten Projektteam statt. In einer Serie von moderierten Workshops kommen die vorhandenen Ressourcen gebündelt zum Einsatz. Ein sowohl effektives wie auch effizientes Vorgehen, das im Vergleich zum „klassischen“ Beratungsansatz weniger Manntage erfordert und dessen Ergebnisse üblicherweise von einem breiten internen Commitment getragen werden. In manchen Veränderungsprojekten bewährt es sich auch, flankierend eine schriftliche Befragung zum Leistungssystem (vorher und nachher) sowie eine Kundenbefragung durchzuführen.

 

 

Keine Intervention ohne zielgerichtete Analyse


Der Performance-Analyse auf den vier Betrachtungsebenen kommt eine besondere Bedeutung im Beratungsprozess zu. Dabei widmet man sich den von Wittkuhn formulierten „zentralen Parametern“ eines Leistungssystems und macht eine umfassende Bestandsaufnahme:

Kunde: Dies bezeichnet den wichtigen Orientierungspunkt für alles Handeln der Organisation, die Zielpersonen, ihre Eigenschaften, Probleme und Bedürfnisse
Ziele: Dies bezeichnet die Ergebnisse, die zu erreichen sind und an denen der Output gemessen wird
Output: Dies bezeichnet die Ergebnisse des Handelns in der Organisation
Mitarbeiter: Dies bezeichnet das Wirken der Mitarbeiter, die für die eigentliche Leistungserbringung verantwortlich sind
Input: Dies bezeichnet die Vor- bzw. Zuarbeit, die im Sinne von (internen) Kunden-Lieferanten-Beziehungen bereitgestellt wird
Ressourcen: Dies bezeichnet alles, was an finanziellen, materiellen und personellen Mitteln für die Leistungserbringung bereitgestellt wird
ArbeitsDesign: Dies bezeichnet die Art und Weise, wie die Leistungserbringung organisiert ist
Information: Dies bezeichnet sowohl die Steuerungsimpulse durch die Führungskräfte, als auch die Rückmeldungen über den Zielerreichungsgrad im Sinne eines Controlling
Konsequenzen: Dies bezeichnet sowohl positive, als auch negative Sanktionen, die dem Verhältnis von Output und Zielen entsprechend zu erwarten sind
Management: Dies bezeichnet das Wirken der Führungskräfte, die für die Steuerung der Leistungserbringung verantwortlich sind

 

Erst auf Basis einer derartigen Performance-Analyse wird erkennbar, mit welchen Maßnahmen sich die größte Hebelkraft erreichen läßt. Wichtig ist, eine durchgängige Veränderungsdramaturgie zu entwickeln, in der alle erforderlichen Maßnahmen in abgestimmter Weise miteinander verzahnt sind. Letztlich gelten auch beim Performance Improvement die klassischen Grundsätze der systemischen Organisationsberatung.

 

 

Ansatzpunkte beim Performance Improvement

Die Leistung einer Organisation(seinheit) ist immer Resultierende aus dem Zusammenspiel der zentralen Systemparameter. Sind alle diese Einflussgrößen ideal aufeinander eingestellt, so arbeitet das gesamte Leistungssystem optimal. Dabei empfiehlt es sich (nach Wittkuhn), folgende Faustregeln zu berücksichtigen:

Zunächst die Steuerelemente (=> Ziele; Information; Führungsverhalten, Konsequenzen) „in Ordnung“ bringen
Dann für ein entsprechendes Niveau der Leistungsermöglicher (=> Arbeitsdesign; Ressourcen; Management) sorgen
Erst jetzt an den Leistungstreibern (=> Input; Mitarbeiter) ansetzen

Gut umzugestalten sind üblicherweise die Steuerelemente. Einen größeren Aufwand erfordert die Veränderung der Leistungsermöglicher. Am schwierigsten zu beeinflussen sind die Leistungstreiber.