Performance Improvement im Überblick
Voraussetzung für nachhaltige Verbesserungen der Unternehmensleistung ist stets ein tiefgehendes Verständnis ihrer Leistungsarchitektur auf Organisations- Prozeß-, Arbeitsplatz- und persönlicher Ebene. Damit lassen sich (nach Rummler) sowohl die Optimierungspotentiale als auch die geeigneten Ansatzpunkte für Veränderungen mit messbaren Ergebnissen finden.
Letztlich ist es vor allem der Output bzw. das Ergebnis, auf das es ankommt. Aus Sicht eines Performance Consultants geht es nicht darum, was jemand tut, veranlaßt oder entscheidet, sondern welchen Beitrag zum Erfolg bzw. zur Wertschöpfung dadurch geleistet wird.
Beim Performance Improvement ist es meist sinnvoll,
einen Workshop-Consulting-Ansatz zu verwenden. Dann findet der Großteil
der Arbeit in einem inter-extern besetzten Projektteam statt. In einer
Serie von moderierten Workshops kommen die vorhandenen Ressourcen gebündelt
zum Einsatz. Ein sowohl effektives wie auch effizientes Vorgehen, das
im Vergleich zum „klassischen“ Beratungsansatz weniger Manntage
erfordert und dessen Ergebnisse üblicherweise von einem breiten internen
Commitment getragen werden. In manchen Veränderungsprojekten bewährt
es sich auch, flankierend eine schriftliche Befragung zum Leistungssystem
(vorher und nachher) sowie eine Kundenbefragung durchzuführen.
Keine Intervention ohne zielgerichtete Analyse
Der Performance-Analyse auf den vier Betrachtungsebenen
kommt eine besondere Bedeutung im Beratungsprozess zu. Dabei widmet man
sich den von Wittkuhn formulierten „zentralen Parametern“
eines Leistungssystems und macht eine umfassende Bestandsaufnahme:
| Kunde: | Dies bezeichnet den wichtigen Orientierungspunkt für alles Handeln der Organisation, die Zielpersonen, ihre Eigenschaften, Probleme und Bedürfnisse |
| Ziele: | Dies bezeichnet die Ergebnisse, die zu erreichen sind und an denen der Output gemessen wird |
| Output: | Dies bezeichnet die Ergebnisse des Handelns in der Organisation |
| Mitarbeiter: | Dies bezeichnet das Wirken der Mitarbeiter, die für die eigentliche Leistungserbringung verantwortlich sind |
| Input: | Dies bezeichnet die Vor- bzw. Zuarbeit, die im Sinne von (internen) Kunden-Lieferanten-Beziehungen bereitgestellt wird |
| Ressourcen: | Dies bezeichnet alles, was an finanziellen, materiellen und personellen Mitteln für die Leistungserbringung bereitgestellt wird |
| ArbeitsDesign: | Dies bezeichnet die Art und Weise, wie die Leistungserbringung organisiert ist |
| Information: | Dies bezeichnet sowohl die Steuerungsimpulse durch die Führungskräfte, als auch die Rückmeldungen über den Zielerreichungsgrad im Sinne eines Controlling |
| Konsequenzen: | Dies bezeichnet sowohl positive, als auch negative Sanktionen, die dem Verhältnis von Output und Zielen entsprechend zu erwarten sind |
| Management: | Dies bezeichnet das Wirken der Führungskräfte, die für die Steuerung der Leistungserbringung verantwortlich sind |
Erst auf Basis einer derartigen Performance-Analyse wird erkennbar, mit welchen Maßnahmen sich die größte Hebelkraft erreichen läßt. Wichtig ist, eine durchgängige Veränderungsdramaturgie zu entwickeln, in der alle erforderlichen Maßnahmen in abgestimmter Weise miteinander verzahnt sind. Letztlich gelten auch beim Performance Improvement die klassischen Grundsätze der systemischen Organisationsberatung.
Ansatzpunkte beim Performance Improvement
Die Leistung einer Organisation(seinheit) ist immer Resultierende aus dem Zusammenspiel der zentralen Systemparameter. Sind alle diese Einflussgrößen ideal aufeinander eingestellt, so arbeitet das gesamte Leistungssystem optimal. Dabei empfiehlt es sich (nach Wittkuhn), folgende Faustregeln zu berücksichtigen:
| • | Zunächst die Steuerelemente (=> Ziele; Information; Führungsverhalten, Konsequenzen) „in Ordnung“ bringen |
| • | Dann für ein entsprechendes Niveau der Leistungsermöglicher (=> Arbeitsdesign; Ressourcen; Management) sorgen |
| • | Erst jetzt an den Leistungstreibern (=> Input; Mitarbeiter) ansetzen |
Gut umzugestalten sind üblicherweise die Steuerelemente. Einen größeren Aufwand erfordert die Veränderung der Leistungsermöglicher. Am schwierigsten zu beeinflussen sind die Leistungstreiber.